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L’equilibrio del sistema sanitario regionale è obiettivo imprescindibile soprattutto in un tempo di forte criticità come quello attuale. Anche a fronte delle importanti riduzioni dei finanziamenti provenienti dallo Stato per far fronte all’eccezionale crisi economica che stiamo vivendo, i nostri cittadini hanno il diritto a servizi sanitari di qualità e universali. A questo ha teso l’impegno e il lavoro di tutta l’organizzazione. Impegno che non è certamente limitato al 2012, anzi il 2013 risulta ancor più gravato delle difficoltà e delle complessità crescenti già evidenziate nel 2012.
Il 2012 è stato caratterizzato da diversi cambiamenti che hanno inciso, direttamente o indirettamente, sul piano economico. In primo luogo, occorre rilevare che, dal 2012, il pareggio di bilancio è da determinarsi sulla base dei criteri civilistici, ossia all’interno dell’equilibrio dovranno essere interamente ricompresi gli ammortamenti netti di competenza dell’anno. Negli anni 2010 e 2011 la condizione di equilibrio riguardava la parziale copertura degli ammortamenti, pertanto il risultato di esercizio presentava una perdita comunque coerente con l’obiettivo regionale. Nel 2012, l’Azienda ha chiuso l’esercizio con un utile pari a euro 5.880, valore in linea rispetto al risultato atteso dalla programmazione regionale e dalle disposizioni nazionali.
Non è possibile in queste note conclusive entrare nel dettaglio di tutti i cambiamenti e le evoluzioni del contesto normativo che hanno impattato sulla nostra attività quotidiana. Possiamo brevemente ricordare che, per ottimizzare e razionalizzare l’utilizzo delle risorse al fine di presidiare il governo e la sostenibilità economico-finanziaria, sono state sviluppate politiche aziendali tendenti a: promuovere il governo clinico e l’appropriatezza nell’utilizzo delle risorse; sostenere ulteriormente il passaggio dal ricovero ordinario al ricovero diurno e da quest’ultimo all’assistenza in regime ambulatoriale, anche attraverso una rivalutazione della dotazione di posti letto e di nuove modalità organizzative; contribuire al rafforzamento dell’integrazione con il territorio (come si evince dalle tante attività sviluppate in modo integrato); garantire la costante adesione alle convenzioni attive di INTERCENT-ER quale principale riferimento per le politiche di acquisto delle aziende sanitarie; contribuire alla crescita dei processi di aggregazione della domanda in Area Vasta, eccetera.
A condizioni di crisi così profonde e pervasive è necessario rispondere con coesione e collaborazione, a tutti i livelli, per questo abbiamo presentato nel capitolo 3, nel paragrafo “Le relazioni interprofessionali in area sanitaria: riscoprire la collaborazione”, un progetto sulle relazioni interprofessionali che si è sviluppato su più anni e che nel 2012 è giunto a termine, ma per entrare in una seconda fase propositiva nel 2013 proseguendo e ampliando l’area di intervento anche con il coinvolgimento di nuovi dipartimenti. L’attenzione su questo tema ci pare quanto mai cruciale in quanto nella situazione critica, che più volte abbiamo richiamato, il rischio è quello di logorare e stressare i rapporti, di perdere quei legami che creano coesione e fiducia.
Già nel bilancio di missione 2011 si evidenziava da una parte la complessità della vita e dell’attività di un ospedale, che si svolge a ciclo continuo tutti i giorni dell’anno e l’importanza di sviluppare integrazione e identità di sistema. Tuttavia il difficile momento economico rende più onerosa l’azione quotidiana e l’impegno volto a garantire qualità delle prestazioni e dell’attività di cura, nonché a dare attuazione ai principi dell’equità di accesso e trattamento.
La trama delle relazioni istituzionali è da sempre la traccia sulla quale viene costruito il documento di rendicontazione e lo è, in modo sempre più puntuale, in quanto questa rete è l’ossatura su cui si sviluppa il nostro agire, dalla pianificazione e programmazione alla quotidiana attività di cura fino alle funzioni di controllo e verifica.
Regione, Conferenza territoriale sociale e sanitaria (CTSS), Università e Azienda USL di Parma sono, non casualmente, termini che si ripetono decine e centinaia di volte nel volume. Questa ripetizione è la misura dell’importanza che tali interlocutori hanno per noi, nella definizione delle pianificazioni pluriennali e nella programmazione annuale. In particolare, Regione e CTSS definiscono i confini del nostro contesto operativo e hanno una centrale funzione di indirizzo, controllo e verifica del nostro operato. Si conferma anche nel 2012 l’importanza del confronto e della collaborazione con l’Azienda Territoriale, come testimoniato in diverse parti del volume, che esplicitano solo una parte di questo scambio proficuo.
Diverso il rapporto con l’Università. Pur nel rispetto delle rispettive autonomie, risulta costitutiva per la nostra Azienda la sinergia essenziale all’assolvimento delle rispettive funzioni di assistenza, didattica e ricerca, così di rilievo nel mantenimento della qualità e della capacità di innovazione. È proprio in questa rete istituzionale che il Comitato di Indirizzo garantisce la coerenza fra programmazione aziendale e programmazione didattica e scientifica dell’Università, verificando altresì la corretta attuazione del Protocollo d’Intesa e dei relativi provvedimenti aziendali e adempie al suo ruolo di orientamento e supporto dell’agire dell’Azienda con puntualità. Il cuore pulsante della nostra organizzazione e del processo di integrazione che caratterizza un’azienda ospedaliero-universitaria è nei Dipartimenti ad Attività Integrata, di cui il Collegio di Direzione è sede del confronto e di costruzione e rafforzamento dell’identità.
Possiamo ribadire in chiusura, quanto già esplicitato lo scorso anno relativamente al fatto che se le questioni economiche paiono costituire il limite delle nostre aspirazioni e della nostra capacità di azione, il presente volume mostra, anche nel 2012, come questo limite non sia sempre invalicabile, come sinergie e lavoro di squadra possano costituire i presupposti su cui continuamente occorre lavorare per rafforzare la capacità di innovazione, che non deve essere necessariamente intesa come crescita (soprattutto da un punto di vista economico), ma certamente è sempre presupposto di qualità.
Per il futuro, possiamo confermare che integrazione e condivisione costituiscono importanti linee di sviluppo delle strategie aziendali, passando per il coinvolgimento di chi all’interno dell’Ospedale opera per garantire i servizi ai cittadini del territorio di Parma (e non solo) e, come sempre, di tutti coloro che sono interessati o collaborano alla crescita dell’Ospedale, cui va un sentito grazie: volontariato, organizzazioni dei cittadini e degli utenti, organizzazioni sindacali, istituzioni locali, fondazioni, chiunque, a qualunque titolo, offra il proprio contributo. E coinvolge evidentemente anche i referenti istituzionali, Università, Regione, Conferenza territoriale sociale e sanitaria e Azienda USL.